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張瑞敏“錘”出的500強(qiáng)面臨挑戰(zhàn) 海爾趕超美的尚需跨越成本關(guān)

沈右榮　2021年11月09日 07:49

一代傳奇謝幕，但傳奇永不謝幕!

執(zhí)掌海爾集團(tuán)37年，將一家瀕臨破產(chǎn)的小廠打造成世界500強(qiáng)，張瑞敏收獲了無(wú)數(shù)鮮花與掌聲，光環(huán)無(wú)限。

海爾集團(tuán)官網(wǎng)顯示，11月5日，海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)換屆之時(shí)，公司創(chuàng)始人張瑞敏主動(dòng)請(qǐng)辭，僅受邀擔(dān)任名譽(yù)主席，周云杰當(dāng)選新一屆董事局主席，并受聘為首席執(zhí)行官，梁海山受聘為總裁。

消息傳出，迅速刷屏。上世紀(jì)八十年代，在那個(gè)物資極其匱乏年代，張瑞敏砸冰箱的聲音猶在耳。張瑞敏不僅一錘砸冰箱，還砸了倉(cāng)庫(kù)，砸了公司的管理體制。這三錘，砸出海爾品牌，砸出了走過(guò)37年仍保持旺盛生命力的全球性知名企業(yè)。

海爾人評(píng)價(jià)，張瑞敏留給海爾的“遺產(chǎn)”，不只是世界級(jí)品牌、商業(yè)模式，還有以人為中心、以客戶(hù)為中心并推動(dòng)海爾持續(xù)創(chuàng)新的海爾文化。

美的、格力、海爾，三大家電巨頭中，曾經(jīng)的老大哥海爾相對(duì)落伍，但近年來(lái)奮起直追，已有超越格力之勢(shì)。

張瑞敏留給海爾的也有遺憾，海爾智家成本偏高、利潤(rùn)率偏低。周云杰要想追上美的，尚需除掉高成本這一攔路虎。

交班交的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)

72歲的張瑞敏帶領(lǐng)海爾走過(guò)的37年，是海爾從破產(chǎn)邊緣到世界矚目的成長(zhǎng)過(guò)程。

張瑞敏為世人所熟知，可能從砸冰箱開(kāi)始。

1984年，時(shí)年35歲的張瑞敏出任身青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，工廠全年年?duì)I業(yè)額只348萬(wàn)元，凈虧損147萬(wàn)元。這是一家靠舉債發(fā)工資、瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠，一年更換四任廠長(zhǎng)。

上任伊始，張瑞敏咬牙從德國(guó)利勃海爾引進(jìn)了一條冰箱生產(chǎn)線，他希望海爾生產(chǎn)的冰箱質(zhì)量過(guò)硬。盡管在那個(gè)物資匱乏的年代，紙糊的冰箱都遭搶購(gòu)。

然而，1985年，張瑞敏收到的一封投訴冰箱質(zhì)量的信，讓他驚醒。他在倉(cāng)庫(kù)逐一清查發(fā)現(xiàn)，400多臺(tái)冰箱有76臺(tái)不合格，盡管有的只是外部劃傷。當(dāng)時(shí)，一臺(tái)冰箱售價(jià)兩千多元，一斤豬肉不到兩元。

面對(duì)不合格的冰箱，張瑞敏力排眾議，“倔強(qiáng)”地掄起大錘，當(dāng)眾砸掉了這76臺(tái)不合格冰箱。

張瑞敏砸掉的不只是冰箱，砸掉的還有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量淡薄的守舊的桎梏，海爾要向質(zhì)量問(wèn)題宣戰(zhàn)，也砸醒了中國(guó)家電行業(yè)的質(zhì)量意識(shí)。

張瑞敏的第一砸，讓海爾一舉成名天下知，并因此在全世界樹(shù)立了海爾質(zhì)量過(guò)硬的品牌形象。

隨之而來(lái)的是，海爾一路披荊斬棘，先后收獲了行業(yè)里第一枚質(zhì)量金牌、獲得國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。上世紀(jì)90年代，當(dāng)同行們紛紛“出口創(chuàng)匯”，海爾則提出“出口創(chuàng)牌”，并由此躋身全球大型家電零售之王行列。

2008年8月28日，這是海爾人又一個(gè)值得紀(jì)念的日子。這一天，張瑞敏再一次掄起大錘。這一次，砸的不是冰箱，而是設(shè)在世界各地的物流倉(cāng)庫(kù)。

砸倉(cāng)庫(kù)，市場(chǎng)炸開(kāi)了鍋，市場(chǎng)人員、客戶(hù)都強(qiáng)力反對(duì)。

張瑞敏及海爾的的決策層頂住了巨大壓力。海爾改變供應(yīng)鏈流程，降低客戶(hù)成本，實(shí)行按訂單生產(chǎn)。沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，海爾的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了即需即供。

2008年國(guó)慶節(jié)之后，席卷全球的金融危機(jī)也波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)庫(kù)存大幅上升。在這場(chǎng)危機(jī)中，海爾因?yàn)樵业袅藗}(cāng)庫(kù)，幾乎沒(méi)受到多大影響。

相較于砸冰箱、砸倉(cāng)庫(kù)，張瑞敏的第三砸執(zhí)行起來(lái)要難得多。他的第三砸，就是引發(fā)世界震動(dòng)的砸公司組織架構(gòu)，實(shí)行人單合一。

人單合一，“人”是員工，“單”是用戶(hù)價(jià)值，員工和用戶(hù)連到一起就是“人單合一”。“人單合一”打破了科層制的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，注重員工價(jià)值的最大化，把員工和用戶(hù)利益結(jié)合在一起，讓員工從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，人人都是CEO。

人單合一模式下，公司架構(gòu)不再是金字塔式，而是無(wú)數(shù)個(gè)單元，讓個(gè)體及小微化組織驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展。為此，海爾砍掉了萬(wàn)余人的中間層。

毫無(wú)疑問(wèn)，這種“砸組織架構(gòu)”的做法極具挑戰(zhàn)性、顛覆性。

始于2005年，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)16年探索，人單合一已經(jīng)成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有引領(lǐng)性的管理范式。

今年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席埃里克?科尼埃爾聯(lián)合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國(guó)際認(rèn)證證書(shū)，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了首個(gè)管理模式國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)從接受?chē)?guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新時(shí)代。

一個(gè)典型案例是，2016年，海爾耗資50多億美元收購(gòu)美國(guó)GE集團(tuán)家電業(yè)務(wù)后，輸出人單合一模式，在人員規(guī)模不變的情況下，標(biāo)的公司在過(guò)去五年的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。

2019年，張瑞敏宣布，海爾進(jìn)入第六個(gè)戰(zhàn)略階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，將人單合一模式升級(jí)為鏈群共贏進(jìn)化生態(tài)，向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)方向全面邁進(jìn)。

兩年后的今天，張瑞敏交班了，他交出的不是一個(gè)海爾帝國(guó)，而是似乎能生生不息的海爾生態(tài)系統(tǒng)。

新掌門(mén)周云杰的挑戰(zhàn)

張瑞敏將海爾的輝煌交給了新掌門(mén)周云杰，輝煌之下，周云杰面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)對(duì)張瑞敏之于海爾的評(píng)價(jià)為，不僅僅是打造了一家全球化企業(yè)，也不只是創(chuàng)立了一個(gè)世界級(jí)品牌，還不只是首創(chuàng)了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式，最大貢獻(xiàn)，可能是締造了一種創(chuàng)客文化，讓每位員工都有機(jī)會(huì)成為自主人的創(chuàng)客，人人都是自己的CEO，為實(shí)現(xiàn)共同富裕做出有益探索。

從一家瀕臨破產(chǎn)的小廠，到2020年全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)集團(tuán)，海爾已經(jīng)是一個(gè)龐然大物。海爾旗下，除了海爾智家、海爾生物、盈康生命三家上市公司外，還有正在IPO輔導(dǎo)的雷神科技等多家擬上市公司，海爾系的上市版圖將進(jìn)一步擴(kuò)大。

雷神科技是海爾“人單合一”模式下投資孵化的明星創(chuàng)客公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為游戲筆記本、游戲臺(tái)式機(jī)和游戲外設(shè)等產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷(xiāo)售，同時(shí)為電競(jìng)硬件產(chǎn)品配套相關(guān)服務(wù)。

縱覽張瑞敏帶領(lǐng)下的海爾，也不無(wú)遺憾。

上世紀(jì)末，海爾家電以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為中國(guó)家電行業(yè)的驕傲。

然而，二十一世紀(jì)以來(lái)，城鎮(zhèn)化全面推進(jìn)，空調(diào)的市場(chǎng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)冰箱、洗衣機(jī)，格力電器依靠空調(diào)異軍突起，重點(diǎn)發(fā)力冰箱、洗衣機(jī)的海爾在這場(chǎng)城鎮(zhèn)化大潮中錯(cuò)失了良機(jī)，被美的、格力超越。

借助產(chǎn)業(yè)多元化、國(guó)際化、品牌化，海爾在奮起直追。

跟美的有些類(lèi)似，海爾也實(shí)施了系列國(guó)際化并購(gòu)，但是，目前，海爾在三大家電巨頭中，盈利能力還處于弱勢(shì)。

2020年及今年前三季度，格力電器分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1704.97億元、1395.49億元，同比變動(dòng)-14.97%、9.48%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)(簡(jiǎn)稱(chēng)凈利潤(rùn))為221.75億元、156.45億元，同比變動(dòng)-10.21%、14.21%。同期，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入為2857.10億元、2629.43億元，同比增長(zhǎng)2.27%、20.75%;凈利潤(rùn)為272.23億元、234.55億元，同比增長(zhǎng)12.44%、6.53%。

在這期間，海爾智家實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入為2097.26億元、1699.64億元，同比增長(zhǎng)4.46%、10.07%;凈利潤(rùn)為88.77億元、99.35億元，同比增長(zhǎng)8.17%、57.68%。

數(shù)據(jù)顯示，無(wú)論是營(yíng)業(yè)收入還是凈利潤(rùn)，美的集團(tuán)遙遙領(lǐng)先。海爾智家的營(yíng)業(yè)收入雖然超過(guò)了格力電器，但凈利潤(rùn)遠(yuǎn)低于格力電器。亮點(diǎn)在于，今年前三季度，海爾智家的凈利潤(rùn)同比增速遙遙領(lǐng)先，且前三季度的凈利潤(rùn)已經(jīng)明顯超過(guò)上年全年，表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭。盡管如此，與美的集團(tuán)、格力電器的差距還是不小。

對(duì)比發(fā)現(xiàn)，海爾智家的凈資產(chǎn)收益率偏低。今年前三季度，格力電器、美的集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率(攤薄)分別為16.95%、19.79%，海爾智家為12.78%。

海爾智家的成本相對(duì)較高。以今年前三季度為例，公司營(yíng)業(yè)收入1699.64億元，銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用分別為260.98億元、75.57億元、2.98億元，合計(jì)為339.53億元，費(fèi)用率約為19.98%。

格力電器和美的集團(tuán)的費(fèi)用率分別為7.86%、10.84%，均較海爾智家有明顯優(yōu)勢(shì)。

導(dǎo)致海爾智家費(fèi)用率偏高的主要因素是銷(xiāo)售費(fèi)用，今年前三季度，其銷(xiāo)售費(fèi)用為260.98億元，是格力電器的2.66倍。其營(yíng)業(yè)收入比美的集團(tuán)少近千億，但銷(xiāo)售費(fèi)用比美的集團(tuán)還多16.93億元。此外，其管理費(fèi)用也高于美的集團(tuán)。

經(jīng)過(guò)前期全球開(kāi)拓、自主創(chuàng)牌，海爾在全球市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的地位，但隨之而來(lái)的費(fèi)用偏高，積壓了利潤(rùn)空間。而這，或許也是張瑞敏留給周云杰的“遺憾”。

擺在周云杰面前的，除了海爾體系內(nèi)部的優(yōu)化，海爾生態(tài)系列的完善與高速運(yùn)轉(zhuǎn)，還有一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，就是降本增效，提升海爾盈利能力。

截至11月5日，海爾智家市值2471.55億元，超過(guò)了格力電器的2187.32億元，但與美的集團(tuán)的4939.28億元相比還差近2500億元。【責(zé)任編輯/鄒琳】

來(lái)源：長(zhǎng)江商報(bào)

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