如何看待任正非的文章？要害不在寒氣，在管理！
8月22日下午華為內(nèi)部論壇上線了任正非的一篇題為《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的文章，他在文中強調(diào)要夯實責(zé)任，獎金、升職、升級與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞到每一個人”。
“寒氣說”在企業(yè)界和資本市場迅速引起巨大反響。
華為常務(wù)董事余承東在微信群里解釋說，任總一直是有很強危機感的企業(yè)家，始終居安思危、拒絕墮怠。這次對華為公司內(nèi)部的講話，是在三年多時間里連續(xù)經(jīng)歷美國四輪極端嚴苛制裁的背景下，加上外部環(huán)境的俄烏戰(zhàn)爭和疫情管控的影響，公司經(jīng)營的困難風(fēng)險，智能汽車業(yè)務(wù)還處于投資期巨額虧損，終端(消費者)業(yè)務(wù)面臨極端困難的背景下的講話，提醒各級主管減少盲目投資與擴張，重視利潤與現(xiàn)金流，改善經(jīng)營質(zhì)量，讓企業(yè)活下來的內(nèi)部講話。被有人摘錄發(fā)到外網(wǎng)上，造成對我國經(jīng)濟的悲觀情緒。我始終看好中國的發(fā)展與未來!……只要始終堅守市場經(jīng)濟、法制化、改革開放，不折騰，堅持和平發(fā)展，相信我國經(jīng)濟一定會持續(xù)充滿活力!
滿滿的危機感，滿滿的求生欲
早年華為取得相當大的成功時，有人問任正非華為的戰(zhàn)略是什么。任正非說，華為沒有戰(zhàn)略，如果說有的話，那就是活下去。華為也沒有成功，只是在成長，能夠像某些日本企業(yè)那樣做成百年老店才是真正的成功。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，任正非發(fā)表了《華為的冬天》。“眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話‘物極必反’，這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”
“把寒氣傳遞到每一個人”的說法和“過冬說”一脈相承，任正非善于用自然界的現(xiàn)象為企業(yè)管理打比方，如“薇甘菊”“鹽堿地”“黑寡婦”等等。管理的道理、規(guī)律和自然界的道理、規(guī)律是相通的，是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。
沒有一個人能活萬歲，沒有一個企業(yè)能永遠成功，終歸是要消亡的。任正非在《華為的冬天》里說：“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”
關(guān)于華為的一本權(quán)威著作、華為資深顧問田濤所著的《下一個倒下的會不會是華為》，書名就折射出滿滿的危機感，而滿滿的危機感才能引發(fā)滿滿的求生欲。
實事求是，面子是給狗吃的
在這篇講話中，任正非承認“華為對未來過于樂觀的預(yù)期情緒要降下來”，并指出：“2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領(lǐng)，‘有質(zhì)量地活下來’，這個口號很好，每個業(yè)務(wù)都要去認真執(zhí)行。”
當形勢發(fā)生變化，原來的預(yù)期過于樂觀時，要及時承認，并相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略，與時俱進，而不是為了面子，死不承認。任正非強調(diào)：“堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務(wù)，現(xiàn)在我們的理想是什么?活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。”
任正非經(jīng)常說：“我要的是成功，面子是虛的，不能當飯吃，面子是給狗吃的。”
沒有人永遠正確，所以也不必為了維持面子而犧牲企業(yè)的生存與發(fā)展。要勇于批評自己，承認錯誤，知錯就改。
“堅持批評與自我批評”是華為文化要素之一，此外還有“以客戶為中心”“以奮斗者為本”“長期堅持艱苦奮斗”。一個不愿承認錯誤、不改正的企業(yè)會滅亡得很快。
喬布斯一生喜歡和聰明的人打交道，對愚蠢的人有著強烈的、本能的厭惡。有人問他為什么，他說：“聰明的人在真理和面子之間會選擇前者。”這個回答發(fā)人深思，的確，一旦選擇后者，所有言行就都走樣了，各種災(zāi)難就降臨了。
任正非曾說：“管理中的這個三段論很重要，一是要自己批評自己，一是要允許別人批評自己，最后是不要太要臉面，而要講求真理。”
前幾年有華為員工討論，總結(jié)出“任正非的十宗罪”，在華為的心聲社區(qū)和外網(wǎng)上廣為流傳。老任很是高興。
企業(yè)家中除了任正非，俞敏洪也是一個喜歡下屬批評他的人。內(nèi)部開會經(jīng)常有激烈爭論，不止一次有人當著他的面掀桌子。有一年新東方年會上，有小伙伴表演了一個節(jié)目《釋放自我》，暴露了公司管理的各種弊端，視頻在網(wǎng)上瘋傳。
換了很多別的企業(yè)家，可能會覺得很沒面子，老俞卻覺得很好，還給這個節(jié)目的小朋友們發(fā)了12萬元獎金，鼓勵、感謝他們的敢言直諫，并商量采取切實措施解決問題。
危機來臨的時候，有批評和自我批評文化的企業(yè)活下來的概率更大。
縮小戰(zhàn)線，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，提升盈利
動物過冬有三種辦法，一是死去，二是冬眠，三是長出厚厚的皮毛。對于企業(yè)來講，這皮毛就是現(xiàn)金流，也就是任正非所說的“棉衣”。
任正非說：“財務(wù)要做好現(xiàn)金流的規(guī)劃，危難時期主要是要造血，我們雖說2025年會好轉(zhuǎn)，但萬一到時沒有炮彈怎么辦?所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。”
現(xiàn)金流好比是企業(yè)的血液，資產(chǎn)不是。資產(chǎn)好比人的器臟肌體，器臟肌體可以是好好的，但是失血過多，命就沒了。同樣，企業(yè)的資產(chǎn)可以是好好的，廠房、設(shè)備、辦公樓等都好好地在那兒，但是現(xiàn)金流沒了，沒錢付工資、貨款、本息、稅費，那就得破產(chǎn)。
上個世紀七十年代，波士頓咨詢公司開發(fā)了現(xiàn)在大家熟知的波士頓矩陣模型(BCG Matrix)，指導(dǎo)企業(yè)通過業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化，來實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流平衡，內(nèi)生地解決企業(yè)的融資需求。
這個模型有兩個維度，橫軸是市場增長率，分高低，豎軸是相對市場份額，分大小，這樣形成四個象限：
現(xiàn)金牛(今天業(yè)績很好，未來潛力有限)
明星(今天業(yè)績一般，未來前景廣闊)
問題小孩(有希望變成明星，但是不確定)
瘦狗(既沒有今天的業(yè)績，也沒有明天的希望，應(yīng)該殺掉)。
今天的現(xiàn)金牛把現(xiàn)金投給明星，把明星養(yǎng)大，今天的明星變成明天的現(xiàn)金牛，再去養(yǎng)明天的明星，周而復(fù)始，好比企業(yè)內(nèi)部形成了一個融資機制，不需要外部融資就可以不停地成長，所謂“有機內(nèi)生成長”(organic growth)。
對于華為來講，ICT基礎(chǔ)設(shè)施是現(xiàn)金牛，云計算、數(shù)字能源、智能汽車等到底算明星還是問題小孩，取決于大家對未來的判斷，當然每個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人都會認為自己是明星，而不是問題小孩;認為盡管自己現(xiàn)在是邊緣業(yè)務(wù)，但是總有一天會變成戰(zhàn)略核心。
關(guān)鍵是這個“總有一天”是哪一天，華為是不是能夠活到那一天。更糟糕的情況是，業(yè)務(wù)板塊的負責(zé)人因為利益的關(guān)系看不清現(xiàn)實，對于項目的明顯潛在風(fēng)險視而不見，抱有幻想。對這種項目，任正非指出：“要盡快浮出來，讓審計做結(jié)論，將風(fēng)險量化。與此同時依然可以繼續(xù)管理這些已經(jīng)被消除的資產(chǎn)，通過管理讓風(fēng)險變?yōu)檫m當?shù)氖找妫覀冃睦锊灰獛в幸环N泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，但到時實際賺不到錢。”
任正非當年考察日本后，認為九十年代日本經(jīng)濟走入低迷，主要是因為日本企業(yè)面臨的三種過剩太沉重，壓得企業(yè)很難調(diào)整。一是雇傭過剩，二是設(shè)備過剩，三是債務(wù)過剩。而設(shè)備過剩正是投資太多太超前的結(jié)果。
華為曾經(jīng)也有相似的苗頭出現(xiàn)。任正非稱之為“富二代現(xiàn)象”，主要表現(xiàn)是，許多業(yè)務(wù)主管沒有精打細算的經(jīng)營意識，上來就是追求業(yè)界TOP的目標、大格局、大境界，投入上講究大手筆，如果短期內(nèi)要實現(xiàn)盈利則被認為“小農(nóng)意識，沒有遠大追求”，羞于啟齒，“散個步都恨不得鋪鐵軌”。
對此，任正非明確指出：“除了為生存下來的連續(xù)性投資以及能夠盈利的主要目標，未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減或關(guān)閉，把人力、物力集中到主航道來。”
他說：“我們要面對現(xiàn)實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富余人員調(diào)整到戰(zhàn)略預(yù)備隊，再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。”
連ICT基礎(chǔ)設(shè)施這個現(xiàn)金牛、“黑土地糧倉”，也要精簡收縮，提供最核心的平臺，不能捆綁其他項目，搭車的項目都要摘出來。“軍團是建基礎(chǔ)信息平臺，更好地賣ICT基礎(chǔ)設(shè)施，賣底座不是做生態(tài)。”從2021年10月至今，華為已經(jīng)先后成立了三批、共計20個軍團。
對于終端，任正非指出：“終端是未來我們崛起突破的基礎(chǔ)，但不能盲目。”總之，“現(xiàn)在要縮小戰(zhàn)線，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，提升盈利。”
對于其他業(yè)務(wù)，任正非在文章中一個個指明方向：“華為云計算要踏踏實實以支撐華為業(yè)務(wù)發(fā)展為主，走支持產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的道路。數(shù)字能源在戰(zhàn)略機會窗上加大投入，創(chuàng)造更大價值，收縮機關(guān)，加強作戰(zhàn)隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰(zhàn)線，要減少科研預(yù)算，加強商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，聚焦在幾個關(guān)鍵部件做出競爭力，剩余部分可以與別人連接。”
總之，華為不要包打天下，也不能包打天下。寒冬更要注意保護好核心軀干，不要因為邊緣而影響核心。
這是從業(yè)務(wù)組合的角度所做的調(diào)整，從客戶組合、市場組合的角度來講，就是放棄“啃骨頭”，聚焦在“肥肉市場”。
激勵機制的調(diào)整
這些業(yè)務(wù)組合、客戶市場組合的調(diào)整，如果沒有激勵機制的保證，是很難落實的。企業(yè)的戰(zhàn)略如果不落實到人的利益上，就只是紙上談兵。
這就需要企業(yè)的人力資源管理體系特別是激勵機制健全、靈活，這好比現(xiàn)代大型飛機的液壓操控系統(tǒng)，如果這個系統(tǒng)失靈，飛行員的指令就是空氣，不能左右飛機的飛行，很多空難都是這個原因?qū)е碌摹?/p>
這三十多年，華為一直在打造、打磨一套中西合璧的“液壓操控系統(tǒng)”。華為的人力資源管理系統(tǒng)(包括干部管理系統(tǒng))由三四十個模塊組成，確保所有人隨著戰(zhàn)略的指揮棒演奏。
任正非講到：“第一，在今年和明年的考核中要提升現(xiàn)金流和利潤的權(quán)重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現(xiàn)金流要增長，經(jīng)營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去爭搶利潤。”目的是遏制盲目地追求規(guī)模，超前投資，確保“有質(zhì)量的發(fā)展”。
第二，基本工資框架不要變，升職升級照常，但獎金的彈性要增大，鼓勵大家上戰(zhàn)場搶糧食去。
第三，“各個業(yè)務(wù)的獎金一定要拉開差距，絕不允許平均，逼迫大家實現(xiàn)搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平，大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。今年年底利潤和現(xiàn)金流多的業(yè)務(wù)，獎金就多發(fā)一些，不能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)就是很低的獎金，甚至沒有。”
人力資源管理的終極目標就是確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的公平公正，確保奮斗者得到正確識別，得到獎賞提拔。
奮斗者是為公司創(chuàng)造價值的人。然而在公司發(fā)展的不同階段，奮斗的內(nèi)容、方式即為公司創(chuàng)造價值的方式是不一樣的。在過冬的階段，就要收縮斂藏，保護好核心，跑馬圈地、開疆拓土就不是在為公司創(chuàng)造價值，而是叫在邊緣瞎折騰，不應(yīng)該受到鼓勵。
質(zhì)量是第一生產(chǎn)力
文章的最后一部分，任正非講了質(zhì)量的重要性。這實際上是一切的基礎(chǔ)，再英明的戰(zhàn)略，如果不能確保質(zhì)量，不能確保客戶滿意度，都是十分危險的。“現(xiàn)在全世界網(wǎng)絡(luò)故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。”不要因為忙于應(yīng)對危機，而忘了最基礎(chǔ)的東西。
“質(zhì)量是第一生產(chǎn)力，我們要堅持這樣的路線。”任正非指出，要從兩個方面確保質(zhì)量，一是研發(fā)，二是服務(wù)。
研發(fā)要對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能負責(zé)，質(zhì)量不好的產(chǎn)品是研發(fā)人員的恥辱。質(zhì)量是研發(fā)制造人員對市場服務(wù)人員的最優(yōu)支持保障，質(zhì)量不好就是讓在前線沖鋒的兄弟們枉送性命。
“100-1=0”，質(zhì)量不好，一切都歸零。“所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關(guān)服務(wù)組織，也要延伸到產(chǎn)品線，坐在辦公室還做不好質(zhì)量，那就要收縮戰(zhàn)線，提高競爭力。”
過去華為重研發(fā)輕服務(wù)，現(xiàn)在要提高服務(wù)體系的地位，服務(wù)專家對事故對網(wǎng)絡(luò)體驗要有綜合判斷能力。
文章最后講了要合理科學(xué)地控制庫存，要從過去“恐慌性的自救”改為“有質(zhì)量的自救”。
華為在“過冬”方面很有經(jīng)驗，適應(yīng)環(huán)境的能力很強，擅長及時調(diào)整業(yè)務(wù)組合、客戶市場組合，有效地調(diào)整激勵機制，引導(dǎo)每一個人為新的戰(zhàn)略目標堅持長期艱苦奮斗;同時回歸基礎(chǔ)，抓好質(zhì)量和客戶滿意度。
也許華為的這個冬天將比之前任何一個冬天更漫長、更寒冷，只能保住核心，下一個春天來臨的時候，也許華為不再是巨無霸，但是總比凍死的強。
到了春天，只要環(huán)境適宜一點，給一點陽光，又會像三十年前那樣燦爛，像薇甘菊，漫山遍野，笑傲江湖。
此刻，活下來是硬道理。【責(zé)任編輯/江小白】
來源：秦朔朋友圈
IT時代網(wǎng)(關(guān)注微信公眾號ITtime2000，定時推送，互動有福利驚喜)所有原創(chuàng)文章版權(quán)所有，未經(jīng)授權(quán)，轉(zhuǎn)載必究。
創(chuàng)客100創(chuàng)投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領(lǐng)域早期項目投資。LP均來自政府、互聯(lián)網(wǎng)IT、傳媒知名企業(yè)和個人。創(chuàng)客100創(chuàng)投基金對IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)、IP等有著自己獨特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創(chuàng)客100基金最顯著的特點。
熱門文章
精彩評論
小何華為現(xiàn)在牛的不只是設(shè)備商了，，華為的手機現(xiàn)在也是全球銷量不錯，國內(nèi)也算是老大了，之前用小米，，現(xiàn)在都改華為了。。產(chǎn)品確實不錯。- 小何三星手機在中國還有市場嗎？看看現(xiàn)在滿大街的vivo和oppo ，，華為，，小米線下店，，就是知道三星的市場基本沒有了。。
- 小何滴滴打車現(xiàn)在也沒有之前那么火了，，補貼也少了。。
來自: 【人物】滴滴創(chuàng)始人程維回顧與Uber競爭：中國互聯(lián)網(wǎng)從來沒有輸過--IT時代網(wǎng)
- 小何今日頭條要把騰訊的地方各頻道給霸占了。。
來自: 少年頭條對壘中年騰訊：解局兩代互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)之戰(zhàn)--IT時代網(wǎng)